Quanto sua empresa deve tomar emprestado? Monte um orçamento antes de solicitar

Uma empresária quer um forno novo para sua padaria. O fornecedor cobra $24.000, então ela começa a procurar um empréstimo de $24.000. Instalação, estoque adicional e o dinheiro necessário durante a mudança na produção ainda não entraram na conta. O resultado pode ser um empréstimo aprovado e um projeto incompleto.

O valor do empréstimo deve partir da necessidade de recursos e depois passar por um teste de pagamento. Ao terminar este guia, você poderá montar um orçamento de uma página mostrando quanto precisa, quando precisa e o que ainda deve confirmar.

Comece pelo que o dinheiro precisa fazer

Descreva o projeto em uma frase: substituir um forno, abrir uma segunda área de atendimento ou comprar materiais para um pedido contratado. Separe essa finalidade de contas atrasadas sem relação com o projeto. O credor precisa entender a finalidade, o valor e o prazo da solicitação, além de como as parcelas cabem no negócio. [1]

Em seguida, reúna os documentos que sustentam os custos. Use uma proposta do fornecedor para o equipamento, uma estimativa de instalação e um calendário de sinais e pagamentos finais. Identifique valores incertos como estimativas. Inclua entrega, treinamento, licenças e os impostos ou encargos que realmente precisará financiar. Não suponha que um valor reembolsável retornará antes do vencimento de uma conta.

Consulte o guia de opções de financiamento depois de descrever a necessidade. O limite de um produto não substitui o orçamento do projeto.

Monte o orçamento em três camadas

A primeira camada reúne os gastos pontuais do projeto. A segunda é a falta temporária de caixa operacional criada por ele. A terceira é uma reserva claramente justificada para custos incertos.

Para estimar a falta de caixa operacional, projete quando o dinheiro entra e sai. O lucro de um pedido não mostra se o sinal, os salários e os materiais precisam ser pagos antes do recebimento do cliente. Uma previsão de caixa torna essas datas visíveis. [2]

Mantenha as camadas separadas. Se a previsão já inclui a conta da instalação, não a some novamente como custo do projeto. Se a reserva mínima de caixa já cobre determinado risco, explique por que outra margem seria necessária antes de incluir as duas.

Exemplo prático: substituição de um forno

Considere este orçamento de uma padaria fictícia, em uma única moeda. A falta de caixa operacional é calculada separadamente dos gastos pontuais, sem sobreposição.

A padaria tem $25.000 de caixa sem restrições, mas decide preservar $14.000 para compromissos operacionais existentes. Sobram $11.000 para o projeto. A empresária também pode aportar $4.000 de recursos confirmados.

A necessidade restante é $43.000 menos $11.000 menos $4.000: $28.000. Esse é um valor de planejamento, sem promessa de que a empresa se qualifique para obtê-lo.

Subtraia apenas o dinheiro que realmente pode utilizar. Recursos reservados para salários, impostos, obrigações com clientes ou outro projeto talvez não estejam disponíveis. Crédito não utilizado é outra possível fonte de empréstimo, diferente de dinheiro que já pertence à empresa.

Confira quanto chega ao projeto

O principal contratado e o valor líquido recebido podem ser diferentes. Suponha, apenas como ilustração, que o credor desconte uma tarifa de 2% do principal na liberação. Um empréstimo de $28.000 disponibilizaria $27.440, deixando uma falta de $560.

Para receber $28.000 após esse desconto, o principal necessário seria $28.000 dividido por 0,98, ou aproximadamente $28.571,43. A dívida seria o principal, e não apenas o dinheiro recebido. O contrato real pode tratar as tarifas de outra forma. Peça a composição da liberação em vez de presumir que essa estrutura se aplica.

Avalie a proposta com o roteiro de análise de empréstimos. Confirme também quais custos podem ser cobertos pelo financiamento considerado.

Teste o pagamento antes de aumentar o pedido

Conhecer a necessidade não comprova capacidade de pagamento. Observe o caixa disponível após custos operacionais, impostos, manutenção essencial e remuneração necessária dos sócios. Depois, considere a dívida existente e as novas parcelas. Analise o menor saldo de caixa, além da média anual. A gestão do capital de giro também depende das datas de recebimentos e pagamentos. [3]

Por exemplo, suponha que um mês tenha $1.500 disponíveis antes das parcelas. A dívida existente exige $700, e a nova parcela proposta é $650. Sobram $150. Um atraso ou redução de $200 no caixa disponível produziria uma falta de $50. Essa conta é um sinal para investigar, sem representar um teste universal de concessão de crédito.

As respostas possíveis incluem reduzir o projeto, dividir as compras em etapas, aumentar o aporte efetivo dos sócios ou discutir outra estrutura. Tomar mais crédito não resolve uma incapacidade recorrente de pagar a dívida.

Preencha seu orçamento de uma página

Use o orçamento para imprimir para registrar:

• O projeto e a pessoa jurídica que fará a compra.
• Cada custo, seu documento de apoio e a data de pagamento.
• A falta de caixa operacional, identificando os custos do projeto.
• O dinheiro disponível depois de preservar os compromissos existentes.
• Os aportes confirmados dos sócios ou outras contribuições comprometidas.
• A necessidade restante e o valor líquido esperado do empréstimo.
• As datas das parcelas e o período de caixa mais fraco.
• A medida disponível se um custo subir ou um recebimento atrasar.

O principal resultado é chegar a um número que você consegue explicar. Sua solicitação de empréstimo empresarial deve ligar esse número aos documentos, às datas e ao pagamento, em vez de começar pelo maior limite anunciado.

Perguntas frequentes

Devo tomar o valor máximo oferecido?

Um limite disponível não é motivo para utilizá-lo. Compare o valor necessário, o custo dos recursos utilizados ou não utilizados, as condições e o efeito sobre sua capacidade futura de obter crédito.

Todo o dinheiro na conta está disponível para o projeto?

Não. Primeiro, identifique as restrições e os compromissos próximos. O saldo pode parecer confortável pouco antes de pagamentos de salários, impostos ou fornecedores.

E se o projeto exigir mais do que a empresa consegue pagar?

Reavalie o projeto e a estrutura de recursos. Mais dívida não é automaticamente a resposta. O prazo, o tamanho do projeto, o aporte dos sócios ou o próprio projeto podem precisar mudar.

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